Projektmanagement 2.0

2.0-Projektmanagement: Es hört nie auf… – braucht aber ein Ende.

[dropcap type=”3″]K[/dropcap]ann man ein 2.0-Projekt mit 1.0-Methoden managen? – Dieser Frage geht die aktuelle Themenwoche der Cebit Social Business Arena nach. Gesicht werden Ansätze zu Projekt- und Veränderungsmanagement in 2.0-Projekten.

Zum Teil nimmt die Fragestellung damit auch schon die Antwort vorweg: Wo Veränderungsmanagement als Teil des Projektmanagements gesehen wird, ist recht klar, dass klassisches Projektmanagement hier nicht ausreicht. Es wird durch eine zusätzliche Aufgabe ergänzt.
Projektmanagement 2.0
Das Problem dabei ist aber meistens: Wo 2.0-Initiativen erst einmal durchgekämpft werden müssen, bleibt geordnetes Veränderungsmanagement auf der Strecke. Knappe Budgets, reduzierte Personalressourcen und ein gewisser Erwartungsdruck, schnell Ergebnisse zu liefern, lassen wenig Zeit, Veränderungen strukturiert mitzuplanen. Initiativen, die erst am Anfang stehen oder die ersten Schritte eines Unternehmens in Richtung Enterprise 2.0 sind, werden oft auch nicht die Erfolgschance zugestanden, die Veränderungsmanagement notwendig machen. Das ist allerdings ein Henne-Ei-Problem. Veränderungsmanagement erst dann einzuplanen, wenn Veränderung dringend notwendig ist oder bereits passiert, ist zu spät. Umgekehrt Veränderung zu planen, bevor Auswirkungen oder Ziele bekannt sind – also dann, wenn das Projekt aufgesetzt wird – kann fürs erste nur eine Absichtserklärung sein.
[pull_quote_right]Solange Social Business im Unternehmen neu ist, muss Projektmanagement für Social Business Initiativen eine doppelte Aufgabe erfüllen.[/pull_quote_right]Mein Credo in Veränderungsinitiativen (und eine solche ist die Einführung von 2.0 Initiativen, egal ob Veränderung ausdrückliches Thema ist oder nicht) ist vor allem in größeren Organisationen, Veränderung mit Bestehendem zu verknüpfen: Neue Kommunikationskanäle für neue Inhalte einzusetzen ist meist kontraproduktiv; bestehende Prozesse mit neuen Kanälen zu unterstützen, liefert bessere Ergebnisse, was Beteiligung und Akzeptanz betrifft.
Ähnlich sehe ich es auch in der Projektmanagementfrage:
  • Im Unternehmen etablierte Projektmanagementmethoden sind ein wichtiger Vertrauensfaktor. Sie bringen ein neuartiges Projekt in Bahnen, die Messbarkeit und Erfolgskriterien mitbringen, die es – auch das ist ein wichtiger Faktor – kontrollierbar machen. Das gilt vor allem für formale Kriterien wie Projektplanung, Projektorganisation, Reporting und Fortschrittsmessung.
  • Neben der Vertrauens- oder Kontrollfrage ist die Integration in das Unternehmen ein entscheidender Faktor bei der Wahl der Projektmanagementmethoden. Projekte, in denen die wesentlichen Standards nicht berücksichtigt wurden und in denen die für IT- Kommunikations- oder HR-Projekte Verantwortlichen nicht eingebunden wurden, haben es schwer, sich auch nach ihrem Abschluss im Unternehmen zu etablieren.
  • Anders sehe ich allerdings die inhaltliche Ausprägung des Projektmanagements. Die Wahl der konkreten Methoden (z.B. agil oder nicht) und die vor allem im Projektmarketing eingeschlagenen Wege können sehr wohl Neuland sein.
  • Ein ganz wesentlicher Unterschied ist noch der Scope des Projekts: Ein klassisch abgewickeltes Projekt hat einen Endtermin, der meist mit dem Launch und Rollout des Projektgegenstands zusammenfällt. Social Business Initiativen zielen aber darauf ab, Prozesse, Interaktion, Kommunikation in Gang zu bringen. So wie im Social Media Marketing – im Gegensatz zur klassischen Werbung – die Arbeit mit dem Rollout der Kampagne erst richtig beginnt (wie wird Interaktion gehandelt, gemonitored, welche weiteren Schritte müssen gesetzt werden, um die Kampagne am Leben zu erhalten?), tritt auch eine Social Business Initiative erst mit dem Rollout in ihre heisse Phase: Hier ist noch viel Aufwand notwendig, um Interaktion in Gang zu bringen, Moderationsprozesse zu etablieren, und erste Erfahrungen zu sammeln. – Ohne diese Phase können auch KPIs und Misserfolgskriterien nicht bewertet werden. Natürlich brauchen auch Social Business-Projekte ihren definierten Endzeitpunkt. Aber der Horizont muss dabei etwas weiter gesteckt sein.
Die letzten beiden Punkte bedeuten: Vor allem dann, wenn Social Business im Unternehmen neu ist, muss Projektmanagement für Social Business Initiativen eine doppelte Aufgabe erfüllen. Zum einen müssen Standards erfüllt werden, zum anderen muss der Spielraum für neue Wege geschaffen werden.
Bewährte Vorgehensweisen im inhaltlichen Bereich sind unter anderem:
  • Agile Methoden. Flexible Agile Methoden sind im gesamten Projekt, nicht nur in den technischen Belangen, sehr wichtig. Auch die konkreten Tools, wie der Einsatz von User Stories, sind sehr hilfreich, um die einzelnen Elemente der Initiative konkret zu beschreiben.
  • Die Definition einer Vision ist noch wichtiger und abstimmungsintensiver als in weniger veränderungsintensiven Projekten: Was ist der grobe Rahmen für die Initiative, welchem übergeordneten und allgemeingültig beschreibbarem Ziel dienen die Aufwände?
  • Stakeholder finden sich in nahezu allen Unternehmensbereichen. Gerade bei Social Business Initiativen ist es wichtig, nicht nur die üblichen Verdächtigen (Kommunikation, IT, HR, evtl. Vorstand/Geschäftsführung) an Bord zu haben, sondern vor allem auch Praktiker, d.h. Bereichs- und Abteilungsleiter aus operativen Bereichen. Sie kennen das Unternehmen, seine Prozesse und deren Probleme, können gute Anwendungsfälle schaffen, die den Nutzen von Social demonstrieren – und verwandeln sich am ehesten in konstruktive Befürworter. Vorausgesetzt, ein Teil ihrer Probleme wird gelöst.
Die Definition einer Vision, das Einbinden von Stakeholdern aus möglichst unterschiedlichen Bereichen und der gut begleitete Rollout sind auch die Schritte im Projekt, auf die im Rahmen von Social Business Initiativen noch mehr Augenmerk gelegt werden muss.
Ein konkretes Vorgehensmodell kann etwa folgende Schritte umfassen:
  • Zieldefinition & Vision
  • Ist Analyse (inkl. ersten Gesprächen mit Stakeholdern)
  • Bedarfsanalyse (gemeinsam mit Stakeholdern und Anwendern)
  • Abklärung technischer Voraussetzungen
  • Redaktionsorganisation
  • Governance
  • Detailkonzept
  • Planung
  • Umsetzung
  • Test & Pilotphase
  • Einführung
  • Themenführung, Moderation während der Startphase
Das sind recht klassische Schritte in jedem Projekt; im Rahmen von Social Business-Initiativen schliessen sich hier meist noch ausführlichere Überlegungen zum Nutzen an – gute Argumente für Social sind immer gefragt, auch wenn vielleicht kein eigener Businesscase verlangt wird. Zusätzlich nehmen die Stakeholder und Anwender eine wichtiger Funktion ein: Sie sollen ein neues Tool oder neue Prozesse ja nicht nur erdulden, sondern selbst dabei aktiv sein. Um im Gegensatz zu klassischen Entwicklungs- oder IT-Projekten kommt der Rollout-Phase größere Bedeutung zu. – Das Projekt ist erst dann abgeschlossen, wenn sich auch die Nutzung etabliert und wenn Folgeprojekte, die die Nutzung der Social Business Initiativen fördern, starten.
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8 thoughts on “2.0-Projektmanagement: Es hört nie auf… – braucht aber ein Ende.

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