Die Publishingplattformen der bisherigen Serienteile experimentieren vor allem mit Copyrightmodellen und Finanzierungsformen. Muss aber gar nicht sein. Es braucht keine besonderen Copyrightmodelle, um Royalties als Autor direkt selbst einzustreifen – allerdings sind auch hier die Anteile sehr unterschiedlich. Die meisten Distributionsplattformen verlangen Mindestpreise, und der zwischen Distributor und Autor/Verlag angewendete Verteilungsschlüssel richtet sich, meist in Stufen, nach der Höhe des Verkaufspreises.

Auf den ersten Blick ist also Reichweite gegen Gewinnanteil abzuwägen – wobei auch das ziemlich egal ist: Auch auf der größten Plattform mit dem meisten Traffic können Produkte friedlich unentdeckt dahindösen. Was zählt, ist die eigene Reichweite.

Und: Den Micropublisher hindert niemand daran, mehrere Distributionsplattformen seiner Wahl zu nutzen.

Die aktuell erschienen re:publica-Reader machen das vor: Die ebooks wurden in sieben ebook-Shops zugleich publiziert.

• Amazon ermöglicht Autoren die Wahl zwischen zwei Preisbereichen: Bei Preisen zwischen 0,99 und 200 $ streift Amazon 65 Prozent ein (dem Publisher bleiben 35%), bei Preisen 2,99 und 9,99 $ kassiert Amazon nur noch 30%. ePubs können direkt bei Amazon erzeugt oder konvertiert werden.
• iTunes und der iBookstore unterscheiden zwischen Paid und Free Accounts für den Vertrieb von ebooks. Paid Accounts, mit denen kostenpflichtige Bücher vertrieben werden können, erfordern eine US Tax ID (die online angefordert werden kann).  iTunes behält üblicherweise 30% vom Umsatz. iBooks können entweder als ePub oder über die iBook Author App erzeugt werden.
• Smashwords ist eine eigene Verteilungsplattform und bietet zugleich auch die Weiterleitung der über Smashwords publizierten Bücher an den iBookstore, Barnes&Noble, Kobobooks und andere ebook-Shops an. Smashwords bietet kostenlose ISBNs, akzeptiert die üblichen ebook-Formate und hat zwei Arten von Autorenhonoraren im Angebot: Umsätze direkt auf smashwords.com gehen zu 85% an den Autor (das sitz der bisherige Rekord), über andere Plattformen generierte Umsätze zu 60%.
• epubli, ein Unternehmen der Verlagsgruppe Holtzbrinck und Partner der re:publica für das Reader-Projekt, bietet eBooks und Buchdruck an. Die kostenlose ebook-Variante (pdfs im epubli-Store) bietet Autoren 80% vom Verkaufspreis; für ePubs, die zugleich auch über Amazon, Apple und andere große Stores vertrieben werden, bietet epubli 60% vom Verkaufspreis – und verlangt eine jährliche Gebühr von 19,95 €. Zu ähnlichen Konditionen können zugleich auch Print-Bücher vertrieben werden. – Allerdings mit weit niedrigerem Autorenhonorar: Eine Beispielkalkulation (Taschenbuch, 300 Seiten, 200 Stück) ergab eine empfohlene Honorarbandbreite zwischen 2,05 € im ePubli-Store und 0,01 € bei Amazon…

Und nicht zu vergessen: ePubs können auch einfach direkt über den eigenen Blog angeboten werden… Downloaden, im Kindle, in der Kindle-App oder auf dem iPad im iBookstore öffnen und lesen…

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Es ist ein Eingriff in eine intime Beziehung: Bankkonten angreifen? Guthaben einfrieren oder einziehen? – Die Wirren um eine Lösung für Zypern und die Reaktionen darauf zeigen vor allem: Wir haben unsere Beziehungen zu unseren Banken so verinnerlicht, als wären es keine multinationalen Riesen, die mit Geld kaum verständliche Netze spinnen, sondern noch immer die Sparschweine, in die wir als Kinder vertrauensvoll Taschengeld eingeworfen haben – und in denen es tatsächlich nicht weniger geworden ist.

Staatliche Eingriffe in Bankkonten – erst hat’s mal niemand geglaubt. Dann dämmerte langsam: Die meinen das ernst. Und vielleicht ich es auch nicht so falsch: Profil-Chef Christian Rainer leitartikelte “Schröpft die Sparer” und argumentierte, dass die Sparer, die jetzt draufzahlen sollen, lange von den schrägen Geschäften und den bislang hohen Zinsen profitiert haben. Das Gegenargument folgte auf dem Fuß: Wovon, wenn nicht von den Banken, soll Zypern eigentlich leben? Und jetzt ist es heraussen: Einlagen können ohnehin nicht gesichert werden – Geld ist dafür viel zu ungleich verteilt; auf den Konten innerhalb der EU liegt mehr Geld, als die EU jemals garantieren könnte.

Banken machen also glücklich; Eingriffe und Verantwortung für schiefgelaufene Geschäfte sind feindliche Attacken. Eine vorweggenommene Vision, um die es auch in “Informavores” geht. Zinsen als das Fundament von Wirtschaft und Finanzdienstleistung setzen auf Gier und Erwartung – was, wenn beides einmal nicht mehr die Triebkraft besitzt, die es heute hat? Weil Dinge weniger planbar werden, unvorhergesehene Gegenreaktionen das zur Fessel gewordene Vertrauen in Frage stellen und klar wird, dass Wachstum nicht unendlich sein kann und dass “mehr” nicht nur in Zahlen und Beträgen gemessen werden kann? Welche Gegenreaktionen sind zu erwarten, wer überblickt und entscheidet dann noch und wie viel Information muss eigentlich gesammelt werden, um diese Schieflage zu beheben?

Antworten gibt es hier keine – aber die zweite Sneak-Release zu “Informavores” – diesmal auch als ePub für iBooks oder Kindle. Gratis gegen einen Tweet oder Facebook-Share – einfach den Button klicken, sharen und downloaden.

Wer lieber pdfs nutzt, findet hier alle verfügbaren Downloads.

Euan Semple came late on Thursday afternoon to the Enterprise 2.0 Summit, managed to stick to the time plan for his talk and found kind of the formula that put together what many speaker and participants in discussions had been looking for: It has to do with love. After all, we simply love being connected.

A search for meaning and purpose was more or less prominently part of almost all presentations. – Or was it what I focused on? I think after testing, experimenting, creating prototypes, enjoying some first enthusiasm, experiencing some negative feedback as well and having the opportunity to step back and think a little, it’s definitely the time to question what is actually happening, what we are doing with all this 2.0 buzz and why we are actually doing it.

Meaning

That’s why I don’t like these overly holistic generic approaches anymore. Listen, engage, talk to your customer – improve your company and make more money. Or: Go for change to preserve things as they are. This will not work.

If employees are asked to engage, to participate, to share, something must be in there for them. They must get something out of it. Money is still a very important driver, but as we know, most of it is going somewhere else. So why should we create more value inside the company, if not much of it is coming back?

Satisfaction and meaning can be other important drivers. To play with that, the company needs to know what its employees are actually out for. Or, it needs the ability to cope with the fact that employees are simply doing it.

That’s where the holistic approaches might help to understand, but still: Most of it is two old guys (a consultant and a CEO) talking to each other and agreeing that they are on the right way. Not really a change-scenario. (And I’m old enough so that I may say that…)

Dion Hinchcliffe is a wellknown master of the holistic wizardry, unknown to me until yesterday was Jon Husband with the idea of wirearchy. Wirearchy  is the new hierarchy for the networked age it is “a dynamic two-way flow of power and authority, based on knowledge, trust, credibility and a focus on results, enabled by interconnected people and technology.” It is a decription of changing processes and priorities that can describe what is going in (for this who wonder), but as far as I know for now, it does not explain very much. And I can hardly imagine it as a framework or a principle to get things going.

Purpose

To get things going, we need a purpose. I think it’s important to consider several types of purposes: We as starters need a purpose to shape our activities, to convince managers and get some funding. That has to deal with the goals of the company, with ways to improve business. That sets the stage for what we are doing.

On the other hand, employees whom we are expecting to become active, to participate or to do something, do also need a purpose. That kind of purpose has to deal with their own goals, their curiosity ans their daily work life. Introducing new ways of working and new processes at the same time, is often asking for too much. The most effective first purpose is generally to get things done easier – after all, it’s just work, and work, as well as organisations, are there to get things done.

But that’s often not enough in the long run. Communication creates curiosity, new connections tend to open new horizons. And generally – those who are willing to do more, are most probably those who by nature tend to look further ahead. The consequence: Efficiency is not enough as a purpose. It helps as a starter, but ways to add meaning to a job a far more effective. Zwi Segal from Motiva Research showed some figures to show that employee engagement is an important business issue. According to his research, each unengaged employee costs up to 10.000 € per year. I’m not convinced that compamies as a whole and corporate programmes can do a lot to foster employee engagement. The possibilities need to be there, but engagement comes out of the employees themselves – or maybe out of the relations and the detailed working environments their managers shape for them: Can the company goals be aligned with their own goals, or is money the only thing that holds the world together?

Of course change can be imagined here as well. Jon Husband argues that organisations are here to get things done and therefore will never be democratic (even if they are wirearchic instead of hierarchic). I agree as far as how thing need to be done, that’s what organisations are here for. But if I allow myself to also go for a very general holistic approach, Umair Haques “New Capitalist Manifesto” and his survival guide for future companies come to my mind. Only those companies that listen to the world are ready to survive, those that don’t just fulfill some superficial needs (that they often created themselves), but that add some real value for their customers: improve their health, their education, their lives. To me that means some deep democratization about what needs to be done (not only how) – and I don’t believe that one leader can take these decisions, but that it needs a social and connected organisation.

The are very wide conceptions of purpose – but the term also works in a narrower sense. Purpose, together with usability, creates the social glue that makes applications like social intranets work. That’s one of the findings of Jane McConnells latest Digital Workplace Report. Employees won’t use tools if they don’t help them, but they also won’t use them, if it’s complicated.

Change

Change was another big topic. Enterprise 2.0 practitioners consider themselves as rebels, Susan Scrupski who runs the 2.0 Adoption Council is about to set up something new that will be a network of change agents; change is – in different variations, as purpose – kind of everywhere.

What does change mean? Ist it just new ways of working, new processes? Is it related to the search for meaning? And is it something that happens only inside the company? I think it has to do with meaning and it can’t stay only inside the company.

It’s a personal thing, and if it touches peoples’ lives, it touches society.

That’s why it can’t be just related to proceses or efficiency. If we change (whatever) to make companies more efficient, we help them to make more money. If that’s all, we strive for change to do more of the same, to preserve the status quo. Even worse: The money does not even help the companies or it the people who work in the companies – it goes somewhere else, it goes to the people and companies that own the companies. I wrote more about that recently in the context of Noam Chomsky’s thought on Occupy and change.

If we talk about change, we have to keep in mind that we have mighty instruments that can change much more than just work – remember the “New Capitalist Manifesto”…

It does not start at once. But there are hints that change does not happen within or because of processes and companies, but despite them. Discussions about management support are a good example. Luis Suarez has a very strong opinion about middle management: “Forget them.” And he considers everything between the CEO and the professional as middle management. They should not be asked for support or permissions, if they want, they can join the change, if not – they will most probably feel the consequences themselves.

Researchers have a different opinion: “Middle Managers are key”, says Jane McConnell. They need to be informed and integrated, because people will listen to them – and they have the at least formal power to block change. The difference, says Suarez, is a matter of perception: Middle managers are perceived as key, because that’s their traditional role, but if it comes to change, they are not.

The new role of managers – that idea has been around for longer – is that of facilitators. They should create an environment that allows people to do their jobs. Management is a service function that does not necessarily have to do with leadership. But I assume things go better, if both can be combined.

Communication

Managers are not the only ones who are faced with that shift in their role. The same happens to other central functions – especially to communications. The main function of a communications department is not that of a publisher or gatekeeper anymore, it is to facilitate. In an Enterprise 2.0 environment, everybody can be a publisher – the main task of a communications department is to create an environment that makes it possible and to help employees to get into it.

Not even the creation of content is a privilege of communications; moderating and setting up guidelines are rather the content related tasks that are now expected from pros inside the company.

The shift from an editor to a coach or facilitator is reflected in internal corporate media. And some experts are very keen on not even using the term community manager to describe this new set of skills and functions: Management would already mean to bring too much of old and unwanted behavior in that scene. Communities don’t want to be managed – they need to grow on their own, but they might need a kick from time to time in order to get started or to keep going.

It’s quite easy even for communications people to agree on that, but we’re still far away from standardized solutions or recipes to achieve that. And I have to say: I have some doubt that self organizing self motivated communities will ever really happen inside the company. Again – it’s just work, and we’re too used to having managers or rules around to just do anything; and what’s even more important: work itself is not the main purpose of life. It’s good to get it done and then get out and do something else.

Thats probably one reason why still some traditional functions of communications – telling stories, creating tangible visions, explaining things, and most important now: creating campaigns that make people think and talk – will still be needed.

Get out on the surface

So what do we do with all these thoughts now; how far does it help to understand what’s going on and to shape strategies for the near future?

There are many starting points to understand the value of social connections for companies; but what’s the use of it for people? They can socialize outside of work…

Again there is Euan Semple who delivered one of the best descriptions of the personal benefits from using social media for business: ”How can you be a thought leader if no one knows what you think?”

I think that says it all – and I really don’t want to start all over…

++

More structured summaries of the Enterprise 2.0 Summit-Talks can be found at Emmanuele Quintarellis blog: Day 1, Day 2

Heute und gestern ging der Enterprise 2.0 Summit in Paris über die Bühne. Nach langen Jahren der Case Studies und der Vorstellung erster Pilotprojekte bei ähnlichen Events haben sich die Themen etwas verschoben: Integration und Adoption stehen im Vordergrund, oder anders formuliert: Wir wissen was geht, wir haben einen Haufen Werkzeuge – aber was machen wir damit? In einem Interview aus dem Vorfeld des Events erklärt 2.0 Prediger Dion Hinchcliffe, Chief Strategy Officer der  Dachis Group “cultural change” zum Hauptmotiv, und er führt aus: “There are three fundamental ingredients to be successful with E20/Social Business (or any major corporate initiative): Adequate resources/budget, organizational commitment, and a business problem to solve.”

A business problem to solve. Die Ausrichtung an konkreten Herausforderungen oder Unternehmensprozessen macht es notwendig, diese zu identifizieren, sprich die Frage zu stellen: Worum geht es eigentlich, oder: Was ist die Geschichte?
Hinchcliffe spricht zur Zeit gern von Desillusionierung, die vor dem Produktivitätsplateau kommt. Einerseits bleiben überzogene Erwartungen unerfüllt, andererseits bleibt immer noch die Frage nach dem businessrelevanten und bewiesenen, nicht nur gut argumentierbaren Nutzen unbeantwortet.
Meine Vermutung: Wir wissen noch immer zu wenig darüber, was Unternehmen eigentich wollen und wie sie funktionieren. Seit denkbar geworden ist, dass nicht immer nur Profit im Vordergrund steht (nicht zuletzt, weil sich abzeichnet, dass Wachstum endlich ist), und seit Menschen und soziale Komponenten eine Rolle spielen, sind die möglichen Spielarten so vielfältig, dass es noch keine neuen Standardantworten gibt.
Wie finden wir sie dann?
Jedes Unternehmen hat seine eigene Spielart sozialer Dramaturgie: Was funktioniert, was ist wichtig, was sind die unausgesprochenen Regeln im Hintergrund? Diese Fragen müssen nicht beantwortet sein, bevor Enterprise 2.0-Aktivitäten gestartet werden, aber sie müssen auf dem Radar sein.
Schliesslich geht es um Unterhaltungen. Und wer redet schon gern mit jemandem, der selbst nicht weiss, wer er ist?
Ich denke auch nicht, dass diese Fragen in Mission- und Visionprozessen beantwortet werden können. Aber in jeder erfolgreichen Initiative, die sich für ihren Bereich die Frage gestellt hat, worum es wirklich geht, steckt ein Teil dieser Antwort. Wichtig ist, diese nicht aus den Augen zu verlieren – und nicht der Versuchung zu erliegen, mit jeder Initiative Neuland betreten zu wollen.
Wie fangen wir also an, oder: Wie entfachen wir wieder die verflachende Neugierde, die gelernt hat, dass sich die Wow-Effekte nicht von selbst einstellen werden?

• Eine Möglichkeit ist, den Rahmen zu vergrössern: Es geht nicht nur um Effizienz, sondern auch um Sinn – sagt etwa Richard Collin.  Diese Frage kann allerdings auch leicht ausufern – was ist der Sinn von Unternehmen?
• Zugleich ist es aber auch notwendig, an ganz konkreten Prozessen anzusetzen (das berühmte Business Problem) und erst von dort aus komplexe neue Verhaltens- und Arbeitsweisen zu fordern – sagt Luis Suarez
• Leichtigkeit hat mehrere Bestandteile – unter anderen den konkreten Zweck, aber auch schlicht Usability; das ist der social glue, den Jane McConnell in Unternehmensmedien einfordert.
• Und Erfolg schliesslich ist von Unternehmen zu Unternehmen, von Branche zu Branche unterschiedlich.
• Die schlichte Notwendigkeit – wir müssen es tun, weil die junge Generation es will, so wie Atos es in seinem Zero Email-Programm postuliert – oder die überholistische Sichtweise, die sich auf langfristige Trends und globale Veränderungen bezieht – seien es Highflyer Keynotes von Dion Hinchcliffe oder Generalkonzepte wie Wirearchy von Jon Husband mag ich, so nett sie auch sind, eigentlich nicht mehr gelten lassen. Das haben wir hinter uns; jetzt geht es um Produktivität.

Und das bedeutet: Was ist das ganz konkrete Drama des ganz konkreten Unternehmens, das ein Problem verursacht, dessen Lösung einer ausreichenden Menge an (zuerst) Mitarbeitern und (später vielleicht auch) Kunden wichtig genug ist, um dafür aktiv zu werden? Darin liegt der Schlüssel zum vielbeschworenen Engagement, und dafür gibt es (noch) kein Rezept. Aber vielleicht lässt sich eine Methode entwickeln.
Denn ohne Drama gibt es keinen Grund für Engagement – und wenn es nur Mitfühlen ist.

I attended the Enterprise 2.0-Summit in Paris and I read Noam Chomskys “Occupy” on the plane. In both cases, “change” is the big topic. Changes in business, in daily work life, in the economy and in society. What for, actually?

Change in the context of Enterprise 2.0 means adapting to new needs: customers expect comapnies to behave differently, to listen and to react; employees are used to new and different ways of interaction and communication and want to have that at work as well. But I doubt that this is a matter of age: it’s a frequent argument that the younger workforce wants to use social tools at work – I don’t see that; they rather are willing to find their way in the company, whatever that is. Change and new ways of work are rather a matter of curiosity, mental openness and flexibility, not of age.
The targets of the company stay more or less the same: satisfy your customers and get the best out of yout employees, because you need to make money.
Who gets the money? That’s the kind of change Chomsky and Occupy are talking about. It goes to the 1%. But, as Chomsky says: There is no economic law or rule or not even a simple fact, that it has to be like that, that this is better for the economy or economic growth.
A social workforce that is not only completing tasks, but that is bringing more of its personality into work, will probably question that. Participation and the readiness to use new ways of work need a reason, a purpose. That can be efficiency – get things done faster, find information more easily and get out of the office earlier – but from a personal view, the most efficient way (i.e. avoid unnecessary efforts) in big companies with long and complicated processes, is to do as little as possible – it works for quite a long time.
Bur purpose can also mean meaning. People want to do things differently, because they see a way to bring meaning to their jobs. We’ve talked about that as well (and I’ll post some more about this), but if the big framework stays the same (Chomsky again says “Hello” here), isn’t meaning just a disguise – the famous opium for the peers? Or is it a way to grasome kind of power? (We had a great twitter conversation about the possible beginnings…)
But I’m still confident, that social businesses will in the long run not only change their processes, but also the way they act in society. This will probably not affect the 1%-thing and it requires an educated public (which probably can’t be achieved by companies, and it’s actually none of their key targets), but it sets a stage where it makes sense (or creates meaning) to still care about that social or 2.0-thing.
More practical details will follow…

Jeden zweiten Mittwoch tagt im Wiener Café Rüdigerhof die Comiczeichnerrunde Tisch 14. Und weil nur reden auch nichts bringt, gibt es Tisch 14 auch als Heft in der mittlerweile vierten Ausgabe.

Manchmal sind es Schwerpunktausgaben, manchmal themenunabhängige Hefte, und immer ein guter Überblick darüber, was die heimische Comicszene zu bieten hätte wenn – ja wenn das ganze nur irgendwie ein Geschäft wäre.

Jedenfalls: Kaufen, (Ausgabe 5 kommt schon bald) und nicht nur Comics, sondern auch independent publishing unterstützen.

Alle Posts der Serie Publishingmodelle

Die meisten der Publishingmodelle bisher hatten in irgendeiner Form mit Crowdfunding zu tun. Und: Sie waren nicht aus dem deutschsprachigen Raum. Das hat seine Gründe. Vor allem in Österreich ist die Rechtslage rund um Crowdsourcing dermaßen restriktiv, dass projektbezogenes Crowdfunding praktisch unmöglich ist. – Ohne Banklizenz geht nichts.

Das Entgegennehmen von Geldeinlagen, für die keine Produkte oder Dienstleistungen ausgeliefert werden, sondern die erst einmal gesammelt und verwahrt werden, wird also gleich behandelt wie ein Sparbuch. Das ist lustig, vor allem, weil die Einlagegarantien um einiges sicherer sind als die einer Bank – wenn das Projekt nichts wird, die Finanzierungsgrenze nicht erreicht wird, dann wird das Geld nic in Anspruch genommen. Auch die Renditeerwartungen sind vorhersehbarer: Es wird das Projekt geben – oder eben nicht, wenn die Finanzierung nicht erreicht wurde. Und Transparenz – was passiert eigentlich mit meinem Geld? – ist etwas, worum sich Banken gerade erst bemühen.

Dass Crowdfunding zur Unternehmensfinanzierung praktisch ausgeschlossen ist, musste GEA-Chef Heini Staudinger unter großem Aufsehen zur Kenntnis nehmen. Meine naive Annahme, dass die Sachlage bei einem auf Crowdfunding basierenden Verlag anders sein müsste, wurde auch schon beim ersten Nachfragen zunichte gemacht. Ernst Brandl, Anwalt in der Kanzlei Brandl & Talos: “Die Einschränkungen gelten in diesem Fall genauso.” Das heisst: Crowdfunding an sich nur mit Banklizenz, Ausnahmen sind nur dann möglich, wenn die durch die Einlagen entstehende Rechtskonstruktion irgendein Joint Venture-Beteiligungsmodell ergibt.
Nachdem, wie letzte Woche hier zu lesen war, Buchprojekte wie Startups behandelt werden sollen, spornt mich das an. Es rotiert auf jeden Fall…

Alle Posts der Serie Publishingmodelle

Angryteddy Daniel Friesenecker unterhält sich im Podcast mit Anne Breitner über Social Media im Unternehmen. Wenn ich mit meinen Ohren zuhöre, habe ich wenig Einwände. Wenn ich aber mit den Ohren eines skeptischen CEO oder CIO zuhöre, dann höre ich eine Unterhaltung über Tools großer Hersteller, ich sehe, dass die großen Erfolgsgeschichten bisher ausbleiben, und ich stelle für mich fest: “Das funktioniert offenbar nicht.” Thema erledigt.

Erledigt? Die Diskussion von Tools und Möglichkeiten ist fast immer ein Eigentor. – Alles ist möglich, es ist nur eine Frage des Aufwands, und vor allem der Zielsetzung. Vom Faustkeil als erstem Tool lässt sich eine ebenso gerade Linie zur Kanalisation als Segen der Zivilisation wie zu Highschoolmassakern ziehen, je nachdem, ob der Werkzeug- oder der Waffencharakter im Vordergrund steht. Und daneben gibt es noch die grosse Menge jener, die trotz Jahrzehnten mit Selfman und Home Improvement noch nie ein Werkzeug in der Hand hatten.
Ähnlich ist es mit Kommunikationswerkzeugen. Sie sind vielfältig einsetzbar – und können auf genauso vielfältige Art und Weise ignoriert werden. Beteiligung und Aktivität entstehen nicht durch das Vorhandensein von Tools, sondern durch ein Thema, das es wert ist, dafür aktiv zu werden. Natürlich gibt es Tools und Prozesse, die das erleichtern. Aber so wie den im Podcast angesprochenen Friedhof der Dokumente, die schon im Moment des Speicherns auf einem einsamen Laufwerk ihr Verfallsdatum erreicht haben, und dort friedlich dem Vergessen anheimfallen, gibt es in Unternehmensnetzwerken den ebenso unheimlichen Friedhof der Statusmeldungen. – Eine Kollegin erzählte mir vom Launch eines rundum sehr wohlwollend aufgenommenen Enterprise Social Network (“Wir haben ein neues Tool!”), das sieht dann mit einem Post auf ihrer Pinwand eröffnete: “Wer das liest – bitte melden. Ich lade dich auf einen Kaffee ein!” Die Einladung steht noch heute, einen Monat nach dem Launch.
Und Kollegen aus einer anderen Ecke blickten vier Wochen nach dem Launch ihres Netzwerks auf stolze 2000 Postings zurück – die sich auf knapp 300 Gruppen verteilten. Damit ist es auch in jeder Gruppe einsam wie auf dem Friedhof.
Tools, die Möglichkeiten bieten, schaffen eben noch keine Gelegenheiten. Möglichkeiten sind Theorie, Gelegenheiten haben mit Zielen und praktischen Lösungen zu tun: Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, alles mögliche zu tun, interessiert sie in der Regel herzlich wenig. Ihnen die Gelegenheit zu geben, ein Problem zu lösen oder ihre Arbeit schneller und besser zu erledigen, ist da vergleichsweise schon weit attraktiver.
Für die Einführung von Social Tools im Unternehmen heisst das:

• Sie brauchen ein Beispiel, einen Musterfall. Was machen wir damit, welches Problem lösen wir? Auch Champions und Botschafter finden sich nicht von allein.
• Selbstverwaltete, von Mitarbeitern getriebene Netzwerke funktionieren am besten dann, wenn sie Alternativen zu bestehenden Arbeitsprozessen sind: Wir machen das gleich, nur anders.
• Vom Unternehmen getriebene Netzwerke oder social Kampagnen, die Mitarbeiter aktivieren und zur Beteiligung einladen wollen, funktionieren am besten dann, wenn sie Fragen stellen, die sich diese auch stellen. Die Frage “Worum geht es wirklich?”, wird sehr ungern gestellt. Schliesslich beschäftigt sie sich nicht mit Zielen und Strategien, die das Unternehmen gern in den Vordergrund stellt, sondern mit persönlichen Motiven. Letztlich ist das eben eine Frage der Damaturgie – Strategien sind wie Handungen im Film: Wir verstehen sie nur dann, wenn wir sie irgendwo persönlich nachvollziehen können (was nicht heissen muss, dass wir es selbst genau so machen würden).

Glücksfälle, die dem entgegen anscheinend wie von sebst laufen, erfüllen diese Voraussetzungen wie von selbst. Michael Heiss hat auf enterprise2punkt0.at einige Posts zu Siemens Technoweb und den Folgeprojekten veröffentlicht. Die Idee, ein Netzwerk für schnelle Fragen und Antworten unter Technikern rund um die Welt, liegt scheinbar auf der Hand, muss aber auch erst einmal zum Unternehmen passen – und zum täglichen Job der Mitarbeiter. In der konkreten Planung wurde auch entsprechend viel Aufwand in die mit Anwendern definierten Usecases gesteckt.

Für den Praktiker heisst das: Gerade große Hersteller und deren umfassende Tools bieten Generallösungen für Fälle, die es eigentlich nicht gibt. Das heisst nicht, dass die Tools schlecht sind, aber sie bieten generische Möglichkeiten, die erst einmal in Gelegenheiten für das konkrete Unternehmen verwandelt werden müssen. Das ist inhaltliche Kommunikationsarbeit. Deshalb bekommen ich mittlerweile schon ein bisschen Bauchweh, wenn sich so etwas wie technische Standards für Social Media in der Kommunikation abzeichnen. Und deshalb zeichnen sich auch leichte allergische Reaktionen ab, wenn ein Kunde fragt “Was ist denn möglich?” “Alles, nona. Aber was willst du denn? Und vor allem: Was davon willst du wirklich?”, sind die einzig passenden Gegenfragen.

Wir haben viel mehr Möglichkeiten, als wir nutzen können. Grundsätzlich könnte auch der Autor alles selbst machen – Layout, Korrektur, Produktion, Marketing. Aber wie wirkt sich das auf die Qualität aus? Und bleibt dann noch Zeit zum Schreiben?

Hier setzt netminds.com an. Netminds sieht sich als Teampublishing-Plattform, auf der Autoren Teams für ihre Buchprojekte bilden können. Buchprojekte, so der Gedanke dahinter, sollten wie Start Ups behandelt werden: Nur veröffentlichen reicht nicht; es braucht Professionalität in jeder Hinsicht und eine straffe Organisation.

Auf Netminds posten Autoren Buchprojekte und schreiben Jobs aus – Coverdesigner, Layouter, Korrektoren, Layouter, Vermarkter können ihre Angebote abgeben. Musterverträge und gestützte Online-Verhandlungen helfen, die passenden Zusammenarbeitsformen zu finden, ebenso werden verschiedene Lizenzmodelle unterstützt: Teams können über geteilte Tantiemen, Fixbeträge oder Kombinationen aus diesen Modellen entscheiden. Netminds bietet Produktion, ein Distributionsnetzwerk, und Vermarktungsunterstützung.

Jüngster Coup: Atari-Gründer Nolan Bushnell produzierte sein “How to find the next Steve Jobs” mit Netminds. Der heute 70jährige fand bei traditionellen Publishern zwar großes Interesse, diese wollten aber sein Projekt auf die lange Bank schieben – innerhalb der nächsten vier Jahre sollte es erscheinen. Bushnell fand, er hätte nicht mehr so viel Zeit, stellte auf Netminds ein Team zusammen, dealte eine 20%-Beteiligung für Netminds aus und teilte den Rest der Einnahmen 50/50 mit dem Produktionsteam.

Netminds-Gründer Tim Sanders: “Die Publishing-Industrie ist ineffizient und unfair.” – Dem möchte sein Start Up mit Technologie und Vermarktungskonzepten entgegensteuern. Das bedeutet nicht zuletzt: Auf bei Netminds produzierten Büchern bekommt jeder ausführliche Credits – egal ob Schreiber, Designer, Lektor. Das, und die die flexibel vereinbarten Einnahmenmodelle, geben dann auch jedem Beteiligten Gründe, sich beim Marketing ins Zeug zu werfen…

Alle Posts der Serie Publishingmodelle

Ed Wohlfahrt stellt in seinem Blog fest, dass Unternehmenskommunikatoren – vor allem online – schnell zur Zickigkeit neigen. Das wirkt sich schnell nachteilig auf die gemeinhin angestrebte Wertschätzung in der Kommunikation mit Kunden und Usern aus. – Warum fallen viele Online-Kommunikationsexperten dann immer wieder in dieses Schema?

Mein Verdacht ist ja einerseits, dass es am unterwegs abhanden gekommenen Kontext liegt: Vor welchem Hintergrund spricht der User, was hätten Ausdruck und Tonfall noch an weiteren Zusatzinformationen für uns enthalten?

Einfach nachfragen ist der schnellste Weg, hier zu mehr Information zu kommen. – Setzt allerdings voraus, dass die scheinbar kontextlose Information nicht schon in einen anderen Kontext (den des Kommunikators oder Communitymanagers) verpackt und umgedeutet worden ist. Dann wäre nüchternes Fragen schwierig (darüber habe ich mich schon einmal länger ausgelassen…).

Warum passiert diese Umdeutung so schnell? Einerseits ist es natürlich, die Dinge mit den eigenen Augen zu sehen, andererseits trägt die Tatsache, dass Paranoia einen wesentlichen Bestandteil der Grundskills eines Unternehmenskommunikators ausmacht, auch noch mal massiv dazu bei. Warum Paranoia? Irgendwo ist immer irgendwer, der irgendwas falsch versteht oder verstehen will. Und selbst wenn das einmal nicht der Fall ist – dann gibt es die eigenen Chefs, Contentowner und Kunden, die sich Sorgen, dass da wer wäre, der die Dinge falsch verstehen könnte…

Und diese Grundsorge ist zu guter Letzt vielleicht auch noch mit ein Grund dafür, warum so viele Interaktionen mit Unternehmen letztlich dann eben schlicht fad sind…